株探　バフェット・コード

スピーカー: IR
P/E 43.1x P/B 10.26x (現在)

Q.今期2Qまでの業績について、前期比で進捗率が上回っている要因は何か？また、進捗率が高いのは計画通りか？

A.前回取材でも話した通り、ガイダンスの数字は前期の着地数字から+30%の水準で開示しており、前期も売上、利益ともに前期比+30%というガイダンスを開示していた。

通期の30%成長に対して2Q時点で区切った予算を作成していないので、2Q時点で、ガイダンス対比でどれほど上回っているかというのは把握していない。
今期は、2Q時点で営業利益の進捗率が51%に達している。また、前期の増益率である+43%は社内予算通りだった。今期も現在は社内予算通りで進捗は前期より良いと考えている。

Q.社内予算において前期より上回る見込みと考えていた理由は、社員増加のペースによるのか？それとも顧客単価や需要の動向によるのか？

A.その両方が理由である。
まず1点目の人材構成については、離職率が変わらなければ、どのくらいの売上を上げられるかおおよそ予想がつく。また、大量採用した年の新卒が専門人材となる3年目～7年目を迎えはじめたので高度専門人材と専門人材の割合が増えてきている

次に2点目の需要については、プライシングを変えている。

Q.プライシングの変え方について、御社はプライシングをどれくらいの頻度で行っているのか？

A.弊社は同じプロジェクトに対しては価格改定の交渉していない。
現在、大小300程度のプロジェクトを持っており、そのうち100ほどを占める運用のプロジェクトは案件内容が変わらないので、価格を上げていない。
一方で、残りの約200プロジェクトは2年程度で全てが入れ替わるので、プロジェクトの入れ替わりタイミングに合わせて、都度プライシングを上げて見積もりを出している。全く同じ案件というのはなく、新しいプロジェクトに対して見積を行うので、値上げとは少し性質が異なる。

Q.2QにQoQで粗利率が改善した理由は、1Qに買収した子会社の利益率上昇と、上記のプライシング改善が理由か？

A.その認識で問題ない。
200プロジェクトあるうち入れ替わったのはまだ半分ではあるが、全体売上で言うと約2.5%上昇していて、原価は変わらないので売上総利益を押し上げている。

Q.子会社2社の合計利益が2Qで3,829万円と、PMIが順調に進んでいるように見えるが想定対比ではどうだったか？

A.買収時の想定通りにPMIが進んでいる。
合計利益は約3,800万円×4Q分で通期1.5億円程度まで成長したが、のれん償却費用として7,000万円を差し引く必要があるため、通期では約8,000万円となる。

2Qの合計利益約3,800万円は一過性ではなく、これからも成長していき、来期は通期で2.5億円程度を見込んでいる。

Q.買収子会社の営業利益が成長している理由は、エンジニア単価が上昇しているからか？あるいは案件数が増えてエンジニアの稼働率が上がっているからか？

A.買収子会社は売上総利益が20%程度の会社であり、営業利益は2社を合計すると赤字だったが、弊社が抱えている、弊社ではなくても対応可能な業務を収益性向上のために引き継いでもらっている。

また、業務改革や技術共有を実施しており、1社目の買収からは1年程度が経過したため、技術力が向上してきている。
そのため、新しいプロジェクトが獲得できるようになっており、子会社単体でも成長している。

Q.子会社が新しく獲得したプロジェクトは、御社が手がけているようなレベルの高いプロジェクトなのか？

A.同じレベルではないが、上記の技術共有によって、買収当時よりハイレイヤーなプロジェクトを獲得できている。

Q.買収した2社の買収前の売上を合計すると通期で6億円であり、四半期で考えると売上は1.5億円となる。この金額に対して2Qの合計利益約4,000万円は収益性が高いと考えているが、子会社は買収後に売上も成長しているのか？

A.買収時の売上は2社合計で6億円だったが、現在は半期で6億円の売上であり、通期換算で約2倍に成長しているが、100%オーガニックで成長しているわけではなく、弊社の業務を引き継いでいるという要因もある。連結会計なので弊社の売上が子会社に付くことにはなり、その結果半期で6億円の売上となっている。

Q.システムインテグレーターに近い御社の事業領域で営業利益率が10%程度というのは非常に収益性が高いと理解している。今回のように、オーガニックな成長だけでなく、買収した子会社に対して適切なオペレーションを実施して成長させる戦略についてどう考えているか？

A.この戦略は今後も継続していき、機会があれば次々に買収をしていこうと考えている。元々営業赤字だった会社が来期は利益を約2.5億円計上できる見込みであり、買収に伴うのれん償却を考えても、のれん負けしていない状況である。
そのため、買収した子会社を成長させるこのような戦略は悪くないと考えている。

Q.1Q後の取材では年1社程度買収したいと言っていたが、買収社数を年2~3社へと増やしていくことは考えていないか？

A.急に買収社数を増やすことによるリスクもあるので、ブランディングが崩れない程度に買収する予定である。マーケットにもこのやり方が浸透し始めれば積極的に取り組んでいきたい。

Q.案件はM&A紹介会社からの紹介なのか？あるいは御社にM&Aのチームがあるのか？

A.今回の買収子会社は元々弊社の外注先2社を買収した。

Q.外部アドバイザーの活用にも関心があるのか？あるいは、まだ他の外注先を買収候補として考えているのか？

A.よく知っている企業の方が、精度が高くミスマッチが生じない。また、無理に買収を行わなくても弊社は単体で成長できるため、現時点では外部アドバイザーの活用は考えていない。

しかし、買収社数が増えてきた場合、外部アドバイザーを活用してソーシングをしなければ、M&Aの目標社数が出てきたら買収対象企業が不足する。
そのため、２～3年後に弊社が大きくなり、小規模なM&Aによるメリットが少なくなれば、外部アドバイザーを活用することになると考えている。

Q.M&Aに取り組む際には、M&A業界に元々いた人材を採用して社内にM&Aチームを組成することが多いが、御社は考えていないか？

A.2~3年後に1年間の買収社数やソーシング数の目標を立てた場合には、そうしたチームが必要であると考えている。

Q.現時点ではM&Aチームの組成を考えていないが、今後検討するということか？

A.その認識で問題ない。
買収社数を増加させるのであれば、組成を考えている。買収後に取り組んでいることはオーガニックグロースの場合と変わらないが、成長する上では買収の方が早いと考えている。

Q.販管費が1Qに約3億1,000万円だったのに対して、2Qには約2億7,000万円に減少しているが、これは1Qに計上した採用費が減少したことが要因か？

A.その認識で問題ない。採用費は1Qに大きく、2Q~4Qは同程度である。
ただし、事務員や営業を増やすので、採用費は少しずつ増えていく。

Q.2Q~3Qは社員数の増加に応じて販管費が増加するが、売上は稼働人数や価格改定によって成長するので、以前と同じように3Q~4Qに利益が成長するという認識で問題ないか？

A.その認識で問題ない。

Q.リードタイムを考慮すると、いつ頃下期の売上や利益が見通せるのか？

A.期首の段階では既に見通せており、現在はインラインで進捗している。需要過多であり、人材の数や能力に応じた案件を獲得してくるだけなので、来期や再来期くらいまではかなり見通せている。

Q.業績予想の修正基準は営業利益±30%である。業績予想の修正に関してどう考えているか？

A.必要以上に修正を出すつもりはないが、必要であれば修正をしていく。去年は営業利益ガイダンスでは+30%増に対して+43%増であったが、修正は出さなかった。

Q.その他に聞いておくべきことはあるか？

A.先行投資について、前期は4,000万円〜5,000万円分の先行投資を行い、今期も先行投資を積極的に行いたいと考えているが、行う場合は通期ガイダンスを大きく上回った利益の一部で行い、通期のガイダンスの水準や、前期の+43%という成長率の水準まで営業利益を抑えることは考えていない。

Q.先行投資は何に費用を使うのか？

A.採用は新卒採用が中心だが、中途の未経験者も採用をおこなっているので、採用費をメインに考えている。

Q.採用に苦労している企業が多い一方で、御社は採用が順調である。また、OpenWorkを見ても社員の士気や風通しに対して良い評価が付いている。採用はどのような方針を取っているのか？

A.採用に苦労している企業との違いとしては、弊社は社員教育に自信がある。
そのため、その時々に応じて採用できる層を採用して教育するという方針である。

極端な話、高卒でフリーターをしている人などに対しても、時間はかかるが教育できることである。以前はむしろそのような人材の採用が多かったので、現在採用している人材のレベルは上がっており、弊社からすると教育が楽になっている。

しかし、同業他社からすると、弊社が採用している層の教育は教育経験がないと難しいという話になる。

Q.人事のキャパシティについて、SHIFTは人事の人数等もIR資料で開示するくらいバックオフィスの体制の厚さは大事だと考えているが、御社としても人事のキャパシティについて、まだ増やしたいと考えているのか？

A.人事のキャパシティは大事だと考えている。年間2,000~2,500人採用、年10本M&Aという規模になるとM&A専用チームを作らなければいけなく、弊社もいずれそういう規模になっていくことはあるかもしれないが、現状は採用チームを2~3人増やすという水準の話である。

Q.採用のプロセスに工夫はあるか？

A.人材紹介、リファラル、ダイレクトリクルーティング、インターンシップ、OB訪問など、全てのチャネルからの採用に取り組んでいる。

弊社は規模感や知名度からすると人事には強みがある。
応募数は非常に多いと考えており、色々なチャネルを駆使することで、新卒だけで毎年5,000人程度の一次面接をしている。

また、人材紹介も多く、半分以上を人材紹介から採用しているが、未経験の人材紹介はコンサル会社などとは異なり、紹介手数料に年俸の50%以上払うという考えはしていない。

Q.人事や採用チームは代表取締役社長の冨永氏の直轄で実施しているのか？あるいは人事畑の役員等がいるのか？

A.役員の藤井と人事部が担当している。

Q.藤井氏は創業メンバーなのか？

A.その認識で問題なく、私の高校時代の友人である。

Q.大学で起業をしようと考えていた頃からの友人という理解で良いか？

A.その認識で問題ない。

Q.非常に需要が大きいIT業界では、専門性を身につけた上で年収を上げるために転職する人が多いと考えている。御社は他社と比べて給与面で競争力があるわけではないようだが、御社の退職が少ない背景をどのように考えているか？

A.入社直後の年収は高くないが、高度専門人材になると急激に給与が上がっていき、20代後半では一般的なシステム会社の業界水準を少し超えてくるため、転職して給与が上がる場合もあるが、働きやすさなどを総合的に考えると転職する動機が薄れてくる。高度専門人材は7年生以上で一緒に働いている中で信頼関係ができるので、離職はかなり少ない

ただし、1年目の社員に限っては離職が多い。
これは、専門性が身についたから辞めるのではなく、業務に着いていくのが難しかったり、特徴的な社風に合わなかったりといった要因がある。
年次が上がった人材はそれらを乗り越えた人材であり、急激に給与が上がっていくので、辞めなくなっていくと考えている。
そうしたバランスが大事であり、人的資本のバランスを弊社は得意にしている。

Q.年次が高い社員の年齢はどのくらいか？

A.代表取締役社長の私の年齢が最も高く、43歳である。
30代の社員は170〜180名程度であり、高度専門人材には30代の社員が多い。
35歳くらいの社員はニッチな分野でプロジェクトを4~5個程度回している。弊社の平均年齢である27歳程度の社員と比較して仕事ができるので、平均年齢が35歳になるとまた売上や利益率が変わってくると考えている。
そのため、狭い分野を手がけていくのはかなりいいと考えている一方で、他の分野は全く手がけることができない。

Q.高度専門人材はIT業界においては給与を理由に転職する必要がないとのことだが、 ITコンサルへ転職したい社員はあまりいないのか？

A.そのような社員は若干いるが、ITコンサルはシステム全体を総合的に手がけている。
弊社は良くも悪くもITインフラストラクチャの知見しかないので、ITインフラストラクチャのコンサルはできるが、ITコンサルという括りには当てはまらず、転職することはできるが、ITコンサルとなると求められるスキルが変わってくると考えている。

Q.ITインフラは近年重要性が増している分野だと思うが、伊藤忠がCTCを買収したことなどで競合の動きは強化されているか？

A.ITインフラストラクチャ業界の中でも弊社は更に狭い分野を手がけており、昔からあるITインフラの経験を積み上げているのではなく、新しい分野を手掛けている。一般的なシステム会社はシステムをまんべんなく担当していて、機器販売を行っていることが多い。当社はITインフラストラクチャ市場において、そのニッチな分野の経験を積み上げ、システムアプローチで見積を出して、販社機能も持っていないのでマルチでクラウドなどを組み合わせながら提供できることができるので、守備範囲が競合とは少し異なる。また需要過多であり、競合とはあまりバッティングすることがなく、5~6年ほどコンペがない状況である。